Restauration collective en autogestion
Décider en direct, structurer dans la durée, préserver l’équilibre
En autogestion, la performance ne dépend pas d’un prestataire.
Elle dépend de la qualité du pilotage.
Choisir l’autogestion, c’est faire le choix de la maîtrise.
Mais aussi celui de la responsabilité directe.
Organisation, modèle économique, ressources humaines, qualité de service, investissements :
tout converge vers un même point de décision.
Le risque n’est pas l’autogestion elle-même.
Le risque, c’est de piloter seul, sans cadre structuré, des sujets devenus complexes et interdépendants.
Mon rôle n’est pas d’exécuter à votre place.
J’interviens comme tiers de pilotage, pour sécuriser les décisions qui engagent l’organisation dans le temps.
Cette page s’adresse aux organisations qui ont fait le choix de l’autogestion, et qui souhaitent en préserver la cohérence, la performance et la soutenabilité.
→ Les responsabilités sont claires sur le papier, mais floues dans les faits
→ Les équipes opèrent beaucoup, mais arbitrent peu
→ Les décisions s’accumulent sans hiérarchisation réelle
→ Les indicateurs existent, mais ne permettent pas de trancher
→ L’organisation fonctionne, mais peine à évoluer
→ Une étape structurante approche (réorganisation, investissement, croissance, repositionnement)
Autrement dit : lorsque l’autogestion nécessite un cadre de décision, pas une couche d’exécution supplémentaire.
Faire appel à un tiers de pilotage, ce n’est pas reconnaître une difficulté.
C’est assumer que certaines décisions méritent un cadre, une méthode et un regard extérieur.
Quand faire appel à un tiers de pilotage en autogestion ?
En autogestion, la tentation est souvent de considérer que la maîtrise est acquise, puisque l’organisation pilote directement sa restauration.
Dans les faits, lorsque les équipes sont très engagées, que l’opérationnel absorbe l’énergie et que les arbitrages deviennent difficiles, le risque n’est pas l’autogestion elle-même, mais l’absence de recul sur les décisions structurantes.
J’interviens alors en amont, à travers une approche de pilotage, afin de :
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clarifier les objectifs réels du modèle d’autogestion,
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objectiver les coûts visibles et invisibles,
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sécuriser les arbitrages entre qualité, ressources et performance,
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éviter que l’autogestion ne repose uniquement sur des personnes clés.
Avant de renforcer, transformer ou remettre en question un modèle d’autogestion, il est essentiel de faire le point.
Dans ce contexte, mon approche
